最近，漱玉平民又吹響了向資本市場(chǎng)發(fā)起沖擊的號(hào)角，這讓業(yè)內(nèi)人士又對(duì)藥店第三波上市潮產(chǎn)生了諸多聯(lián)想，而重慶2000多家藥店的銳減，則再次對(duì)藥店的生存狀況提出了拷問。
毋庸置疑，當(dāng)前藥店的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的連鎖店和單體店之間的競(jìng)爭(zhēng)，流通企業(yè)、 醫(yī)藥工業(yè)都涌向了藥店市場(chǎng)，除了傳統(tǒng)意義上的藥店圈內(nèi)“大魚吃小魚”的資本生物鏈外，業(yè)外資本也對(duì)藥品零售市場(chǎng)虎視眈眈。
除益豐收購(gòu)新興外，廣藥入主一心堂、天士力投資眾友、阿里健康注資漱玉平民……
此外，基石、高瓴等專業(yè)投資方買賣藥店的速度也不遑多讓，幾大上市連鎖更是在新開和并購(gòu)的速度上你追我趕，就連便利店也在重新試點(diǎn)賣藥，藥品零售市場(chǎng)可以說已經(jīng)進(jìn)入了新的競(jìng)爭(zhēng)階段。
那么，處于資本生物鏈下端的中小藥店，面對(duì)即將到來的2019年該如何抉擇呢?
中小藥店越來越受關(guān)注
從去年至今，藥店并購(gòu)整合開始出現(xiàn)新趨勢(shì)，區(qū)域龍頭連鎖不再是被并購(gòu)的主要對(duì)象，取而代之的是一些中小連鎖和單體藥店。
出現(xiàn)這種情況，實(shí)屬有因：一是有心被并購(gòu)的區(qū)域龍頭連鎖越來越少，更多的區(qū)域龍頭選擇了自己?jiǎn)为?dú)上市或壯大發(fā)展的道路;二是即使有些區(qū)域龍頭有出讓股權(quán)或被收購(gòu)的打算，估值也是高得有些離譜，讓并購(gòu)方望而卻步，畢竟并購(gòu)進(jìn)行到2.0階段，對(duì)于以上市藥店為代表的并購(gòu)方來說，在吃下無數(shù)藥店之后加快并購(gòu)后的整合融合、發(fā)揮1+1>2效應(yīng)、給投資者以滿意的回報(bào)才是更重要的。
反觀中小連鎖和單體藥店，在并購(gòu)方面卻滿是優(yōu)勢(shì)：主動(dòng)迎接資本合作的意愿空前強(qiáng)烈，行業(yè)政策支持中小連鎖與大型連鎖進(jìn)行各種形式的合作，市場(chǎng)環(huán)境與氛圍則加劇了這一態(tài)勢(shì)。
還有一種原因，那就是適合中小連鎖的合作方式多了起來，不再是以往的出讓全部股權(quán)+存貨的“賣店走人”一種方式，參股、控股、股權(quán)置換以及加盟等等，總有一款適合中小連鎖。中小連鎖的創(chuàng)業(yè)者很多是白手起家打天下，往往對(duì)自己的藥店懷有濃厚情結(jié)。
但，是不是在當(dāng)前及未來的市場(chǎng)形勢(shì)下，中小連鎖就只有并購(gòu)與被并購(gòu)這一種活法了呢?當(dāng)然不是。在我國(guó)這樣一個(gè)地大物博、人口眾多、二元城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)特征明顯、人民群眾醫(yī)療健康需求剛剛得到迸發(fā)的國(guó)家，作為醫(yī)藥服務(wù)業(yè)主力之一的藥店，其生存方式也必然是多樣化的。
8種活法
未來的中小連鎖，除了選擇與大中連鎖進(jìn)行資本并購(gòu)合作，也有N種活法。
第一種，繼續(xù)苦練內(nèi)功，走精細(xì)管理、精益化經(jīng)營(yíng)之路。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的應(yīng)有之義，也是大部分中小連鎖一如既往的活法。只要在藥店經(jīng)營(yíng)管理上狠下功夫，尤其是做好進(jìn)銷存以及成本管控等文章，中小藥店的日子還是錯(cuò)不了的。
第二種，轉(zhuǎn)型定位、經(jīng)營(yíng)特色鮮明的特色藥店。經(jīng)營(yíng)藥品主要以心腦血管類、抗腫瘤類、哮喘類等慢性病為主。這些品類藥品價(jià)格相對(duì)高，毛利也高，顧客以中老年顧客為多，忠誠(chéng)度與黏度均好，藥店需要加強(qiáng)的是持之以恒地做好專業(yè)服務(wù)，加上會(huì)員管理以及定期回訪等。
第三種，做精品藥店。經(jīng)營(yíng)范圍以中藥飲片、貴重藥材、中成藥、稀缺藥、進(jìn)口藥物等為主，也可發(fā)揮業(yè)內(nèi)渠道優(yōu)勢(shì)，為顧客提供尋藥或代購(gòu)等服務(wù)。
第四種，選址在大型醫(yī)院、大型養(yǎng)老院或老年公寓周邊，做院邊店，以承接大型醫(yī)院的處方外流、藥品托管或者為老年顧客提供更周到的藥品服務(wù)、上門服務(wù)等。隨著我國(guó)老齡社會(huì)的到來、老年藥品健康消費(fèi)需求激增等，這類“定向藥店”或?qū)⒊蔀闊衢T。
第五種，搶占城鎮(zhèn)、農(nóng)村乃至偏遠(yuǎn)地區(qū)等市場(chǎng)。在這些地域，大中型連鎖與中小連鎖相比不占多少優(yōu)勢(shì)，中小連鎖因轉(zhuǎn)身快、決策快、更親民等反而占據(jù)某種優(yōu)勢(shì)。只要進(jìn)入得早、經(jīng)營(yíng)有方，能贏得消費(fèi)者信任，就將占據(jù)有利地位。
第六種，轉(zhuǎn)身網(wǎng)上藥店。網(wǎng)上開店具有不受選址、地域限制等特點(diǎn)，邊際成本低，切入快，經(jīng)營(yíng)上有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，如果采取“互聯(lián)網(wǎng)+特色店”的經(jīng)營(yíng)策略，可以緩解采購(gòu)規(guī)模小導(dǎo)致的成本劣勢(shì)。
第七種，選擇加盟。這是可以保留藥店控股權(quán)、讓渡部分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的好方式，而且選擇有實(shí)力的合作伙伴加盟后，可以輸入管理、人才、聯(lián)合采購(gòu)等，提高藥店的經(jīng)營(yíng)管理水平。不過，加盟也有在集團(tuán)名號(hào)下保留原有名號(hào)、統(tǒng)一更名等方式，中小連鎖可根據(jù)自己情況確定。
第八種，與龍頭連鎖進(jìn)行區(qū)域配送“最后一公里”、顧客維護(hù)等高端合作。這種合作，對(duì)于中小連鎖來說邊際成本極低，也是可以考慮的。
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