近日，關(guān)于人人樂(lè)虧損的消息再次引起熱議。早在去年，人人樂(lè)就因?yàn)樘潛p5.36億元引來(lái)了深交所的問(wèn)詢，雖然在這之后人人樂(lè)發(fā)布了公告用以回復(fù)深交所的問(wèn)詢，并用長(zhǎng)達(dá)50頁(yè)的內(nèi)容詳細(xì)解釋了自己去年之所以出現(xiàn)虧損的原因，且對(duì)外發(fā)布人人樂(lè)2018年的計(jì)劃，但再多的解釋和雄心壯志都難以掩蓋其上市8年虧損4年的事實(shí)。

　　盡管2016年人人樂(lè)通過(guò)出售物業(yè)項(xiàng)目的方式扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)6048萬(wàn)元，摘掉了因2014年虧損4.61億元和2015年虧損4.47億元帶上的ST帽子，但靠出售資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)血的方式顯然不可取，要知道，這種方式只能解一時(shí)之困，并非長(zhǎng)久之計(jì)。果然，解困之后的人人樂(lè)又再次陷入危機(jī)之中。據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，2017年公司營(yíng)業(yè)收入為88.55億元，較去年同期下降12.81%。

　　人人樂(lè)虧損背后，傳統(tǒng)商超敗局已定

　　人人樂(lè)的前身是深圳市人人樂(lè)連鎖商業(yè)有限公司，成立于1996年，旗下網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各大城市，與華潤(rùn)萬(wàn)家、新一佳并稱為深圳零售行業(yè)三大巨頭。作為三大巨頭之一，人人樂(lè)的實(shí)力毋庸置疑，但擁有強(qiáng)大實(shí)力的人人樂(lè)為什么會(huì)接二連三出現(xiàn)虧損問(wèn)題?

　　一方面，發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，擴(kuò)張速度與行業(yè)環(huán)境相違背，導(dǎo)致企業(yè)入不敷出。一直以來(lái)，人人樂(lè)的發(fā)展戰(zhàn)略都是以一個(gè)區(qū)域?yàn)橹行?，?dāng)區(qū)域內(nèi)有一點(diǎn)成熟后，就向四周輻射，通過(guò)迅速的擴(kuò)張，將該區(qū)域進(jìn)行覆蓋，直到區(qū)域內(nèi)的點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)接。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略在早期取得的成果非常明顯。隨著人人樂(lè)的急速擴(kuò)張，2004年人人樂(lè)就殺入了中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，中國(guó)連鎖30強(qiáng)，并在2010年風(fēng)頭正勁的時(shí)候選擇上市。

　　然而好景不長(zhǎng)，隨著零售市場(chǎng)發(fā)生變化，人人樂(lè)的這一打法弊端漸顯。上市后的人人樂(lè)獲得了更多資本的支持，借著這股力量，人人樂(lè)一鼓作氣開了24家門店，新開門店占總門數(shù)的20%。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商開始成為零售行業(yè)中的主旋律，由于方便快捷，價(jià)格低廉等問(wèn)題，零售行業(yè)的消費(fèi)者大多都涌向線上。

　　在這種形勢(shì)下，人人樂(lè)依舊堅(jiān)持迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略打法勢(shì)必會(huì)遭受到巨大的沖擊。迅速擴(kuò)張則意味著成本的增加，在消費(fèi)者減少，營(yíng)收下降的情況下還要增加成本的舉動(dòng)無(wú)異于引火燒身。雖然人人樂(lè)為適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)而開設(shè)新業(yè)態(tài)門店，但新業(yè)態(tài)門店比起傳統(tǒng)門店培育期要更長(zhǎng)，培育成本也更高，這也使得人人樂(lè)入不敷出的現(xiàn)象日益嚴(yán)峻。

　　另一方面，人員流動(dòng)大，企業(yè)內(nèi)部體制僵化，運(yùn)營(yíng)管理成難題。上市后的第二年，人人樂(lè)就出現(xiàn)了高管離職潮，先是CEO李彥峰、緊接著是事業(yè)部采購(gòu)中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽，再來(lái)就是事業(yè)部副總裁李寬森以及121位高管、16位店長(zhǎng)。這些高管離職的原因并沒(méi)有一個(gè)官方說(shuō)法，但可以肯定的是，多位高管離職，企業(yè)在所難免會(huì)面臨恐慌和混亂。

　　除了人才的流失，思維固化、體制僵化也是人人樂(lè)陷入困境的一大殺手。受傳統(tǒng)零售思維的影響，人人樂(lè)采用的運(yùn)營(yíng)模式是聯(lián)營(yíng)模式，將業(yè)務(wù)承包給其他商戶。這種模式與自營(yíng)模式相比，業(yè)務(wù)和權(quán)利都較為分散，不容易將業(yè)務(wù)做好做大，且各環(huán)節(jié)之間資源分散，不利于搭建統(tǒng)一的供應(yīng)鏈。體制僵化體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上，由于內(nèi)部流程過(guò)多，執(zhí)行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問(wèn)題遲遲得不到解決，導(dǎo)致問(wèn)題頻出。

　　可以預(yù)見，如果不早點(diǎn)解決虧損問(wèn)題，人人樂(lè)的生存發(fā)展將會(huì)更加困難。事實(shí)上，人人樂(lè)虧損問(wèn)題并非特例，早在人人樂(lè)出現(xiàn)虧損之前，與其并稱深圳零售三大馬車之一的新一佳早已進(jìn)入破產(chǎn)清算。而其他傳統(tǒng)大型商超現(xiàn)如今的處境也令人堪憂，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛嗬^出現(xiàn)關(guān)店熱潮。這些現(xiàn)象無(wú)一不表明了傳統(tǒng)大型商超敗局已定的事實(shí)。

　　在消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展的大背景下，零售行業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)革命，在變革中，傳統(tǒng)商超將被時(shí)代逐漸拋棄，取而代之的是新型商超的興起。

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